Digitalisierung ist Organisationsentwicklung

Corona-Pandemie, Home Office und neue Geschäftsfelder. Was in Sachen digitaler Transformation aus Perspektive der Digital Business Leadership zu beachten ist und weshalb ich mich auf das Netresearch-Barcamp im Frühjahr 2021 freue.

Gastbeitrag von Tim Neugebauer, 08.02.2021

Die Herausforderungen in Sachen Digitalisierung bleiben, auch 30 Jahre nachdem Tim Berners-Lee das WorldWideWeb-Projekt veröffentlichte, erheblich. Aktuelle Diskussionen um New Work, Home Office und Digitalunterricht zeigen, dass die Fähigkeiten digitaler Technologien noch immer einen erheblichen Vorsprung gegenüber der Entscheidungsgeschwindigkeit in vielen Institutionen aufweisen. Trotz oder gerade auf Grund der aktuellen Corona-bedingten Einschränkungen ist für viele Etablierte spätestens 2021 der Moment der Wahrheit gekommen. Im Allgemeinen, was ihre wirtschaftliche Gesamtsituation angeht, aber auch im Speziellen in Hinblick auf ihre Wandlungsfähigkeit in Sachen digitaler Transformation. VUCA in Echtzeit. Im Hier und Jetzt.

Für Organisationen, die auch in Zukunft erfolgreich und führend in ihrem Feld sein wollen, gilt daher nach wie vor: Digital Business Leadership benötigt mutige Unternehmensführung, eine Re-Fokussierung auf Kunden- und Nutzerbedürfnisse sowie erhebliche Weiterentwicklung von Vision, Geschäftsmodell, Organisation und IT. Die gute Nachricht: die benötigten Werkzeuge, Vorgehensmodelle und Fallstudien erfolgreicher Transformationsprojekte sind mittlerweile breitflächig vorhanden. Es gilt - heute mehr denn je - diese Ressourcen wertzuschätzen und in die eigene Praxis zu integrieren.

Doch Deutschland besitzt noch immer ein Umsetzungsproblem. Sowohl in Sachen Geschwindigkeit, als auch in Hinblick auf Reichweite und Konsequenz der Bemühungen. Diese Erkenntnis ist leider nicht neu. Strategie- und Umsetzungsebene kommen noch immer viel zu selten und mit viel zu wenig Stringenz zusammen. Digitalisierungsprogramme sind zu kleinteilig angelegt. Schließlich geht Innovationsfähigkeit verloren. Im Kontext des Jahres 2016, dem Jahr in dem ich zusammen mit meinen beiden Co-Autoren das Fachbuch “Digital Business Leadership” veröffentlichte, liest sich diese Erkenntnis wie folgt:

„Zusätzlich gehört vor allem auch ein innovationsfreudigeres unternehmerisches Handeln zu den unverzichtbaren Triebkräften einer digital führenden Organisation. Denn eine überzeugende digitale Vision, ausgereifte digitale Strategien und wertschöpfende Geschäftsmodell-Initiativen sind lediglich die unverzichtbaren Ausgangspunkte zum Aufbau einer Digital Business Leadership. Sie können aber nur dann ihre volle Wirkung entfalten, wenn sie in konkrete Handlungen überführbar sind, intern gut koordiniert werden und im Unternehmen langfristig eine tiefe Verankerung erfahren.” (Digital Business Leadership, S. 91)

Innovationsfreude - ein Begriff, der mehr bedeutet als die Büro- und Geschäftsausstattung zu erneuern, einige Flatscreens und andere digitale Gadgets zu kaufen. Auch reicht es nicht, einen gut gemeinten Design Thinking Workshop auszurichten oder einige Mitarbeiter für eine Woche zum Zwecke eines Design Sprints freizustellen. Die Erfahrung zeigt: nach dem ersten “Digital High”, in Folge eines solchen Büroumbaus oder einer solchen Workshop-Reihe, entsteht das, was man mit den “Mühen der Ebene” klassifizieren könnte. Auf einmal geht es nämlich ans Eingemachte. Bestehende und meist noch erfolgreiche Geschäftsmodelle, Produkte und Dienstleistungen gilt es zunächst einmal zu verstehen, hinsichtlich ihrer Werthaltigkeit zu hinterfragen und schließlich auf mehreren Ebenen in die digitale Zukunft zu denken. Dieser Prozess ist intellektuell anstrengend und kostet wertvolle Zeit, die im Tagesgeschäft leider für viele Beteiligte allzu oft besser angelegt erscheint. Zudem müssen weitere Entscheidungsebenen eingebunden, folgend hitzige Diskussionen über das Geht/Geht-Nicht geführt und schließlich etablierte Grundannahmen der Organisation überdacht werden. Typische Fragen: Braucht es tatsächlich eine Reorganisation der Produktverantwortung? Soll im angedachten digitalen Geschäftsmodell wirklich auf das etablierte Erlösmodell verzichtet werden? Kann die laufende Neuproduktentwicklung im Ernst schon als Prototyp zu Feedbackzwecken an echte Kunden herangetragen werden, ohne dass wir unsere Marke beschädigen?

Spätestens bei derlei Fragen kommt es zu politischen Auseinandersetzungen um Macht und Einfluß. Die äußeren Einflussfaktoren einer VUCA-Welt werden ergänzt um interne Spannungen und Beharrungszustände. Im Mittelpunkt steht dann oft nicht mehr die erfolgversprechende digitale Zukunft der Organisation, sondern das Absichern individueller Errungenschaften. Verhindern, verzögern, verändern - die drei “Vs” des Innovationsmanagements kommen in allen Spielarten zum Einsatz. Mal offener, mal im verdecktem Kleid des Mitwirkens. Aus einer Digitalinitiative wird ein generelles Politikum der Veränderungsbereitschaft.

Organisation besitzen nun zweierlei Lösungsstrategien, um den, mal mehr, mal weniger stark, strategisch forcierten Wille auch in die Umsetzung zu bekommen und die damit einhergehenden Konflikte aufzulösen. In der gängigen Lesart des “Digital Transformation Playbook” benennen sie digital-verantwortliche Personen - Leiter Digitalisierung, Chief Digital Officer, usw. - denen alles Weitere anvertraut wird. Diese Positionen werden im positiven Fall mit weitreichenden Kompetenzen und zumindest nicht selten auch mit erheblichen Budget ausgestattet. Allein die faktische Durchsetzungskraft bleibt den individuellen Charakteren der beteiligten Individuen, ihren Vernetzungs- und Überzeugungsfähigkeiten und dem ständig sichtbaren Top-Management-Support überlassen. Der Digitalisierungserfolg wird abhängig von der Durchsetzungskraft der beteiligten Führungskräfte. Sind diese Energien nicht stark genug ausgeprägt, meist deshalb, weil das operative Tagesgeschäft einfach noch viel zu lukrativ erscheint, besteht die Gefahr, das Organisationen auf Grund der beschriebenen Triebkräfte und Machtstrukturen schlichtweg im Status Quo verharren. Die digitale Transformation wird entweder offiziell oder zumindest indirekt ad acta gelegt. Alle weitreichenden Transformationsbemühungen kommen spätestens nach Installation einiger Tools zur Verbesserung der Teamzusammenarbeit, einer oberflächlichen Prozessoptimierung und einem gut gemeinten Website-Relaunch zum Erliegen.

Viel zu selten finden Organisationen hingegen Mittel und Wege herkömmliche Machtgefüge zu überwinden und in eine Phase primär agiler und selbstorganisierender Arbeit überzugehen. Nach anfänglicher Skepsis entsteht hier im Idealfall eine geteilte Überzeugung, gefolgt von ersten positiven Entwicklungen aufgrund mutiger Experimente. Die Digitalisierung wird folglich als Chance begriffen, neue Motivation geschaffen und ungekannte Energien freigesetzt. Aus einem kurzfristigen angelegten Wandlungsprozess zum Thema Digitalisierung entsteht eine flexible und lernfähige Organisation. Diese akzeptiert ständigen Wandel - zuletzt auch gern plakativ “embrace change”, also “Wandel umarmen” oder “Veränderung annehmen” genannt - und findet dafür individuelle Mittel und Wege des Umgangs. Oder mit Worten der Digital Business Leadership:

„Ständiger Wandel ist ein zentraler Rahmenfaktor, und Innovationen zur Anpassung an neue Umfeldbedingungen sind keine zeitlich begrenzte Aktivität mehr, sondern müssen kontinuierlich erfolgen. Vor diesem Hintergrund stellt die Unternehmenskultur den Fixpunkt und Anker des Agierens der gesamten Organisation dar.” (Digital Business Leadership, S. 115)

Es ist diese Ebene, welche nach den Erfahrungen der letzten Jahre am häufigsten Probleme bereitet und nicht selten die gut gemeinten Digitalisierungsprogramme im Keim ersticken lässt. Organisationen die digital erfolgreich sein wollen, müssen zwingend mit einem positiven Menschenbild agieren, sich von Command-and-Control verabschieden und endlich denjenigen Vertrauen schenken, die nah am Problem sind. Schließlich beginnt und endet die Reise der digitalen Transformation an den eigenen Organisationsstrukturen.

Das der agile Weg kein leichter ist, zeigt die Erfahrung der letzten zehn Jahre. Dass er möglich ist, zeigen Beispiele aus allen Größenklassen der Organisationswelt. Einige Aspekte des Weges der Axel Springer SE zu einem Digital Leader haben wir in unserem Buch schon 2016 beschrieben. Der Otto Group ist in den letzten Jahren ein gut dokumentierter Wandel gelungen, noch dazu im Kontext agiler und selbstorganisierter Arbeitswelten. Viele weitere Unternehmen aus dem Mittelstand und Initiativen selbst in der öffentlichen Verwaltung schließen sich an. Beste Voraussetzung also, sich dazu auszutauschen und zu vernetzten. Das Netresearch-Barcamp mit seinen offenen Charakter ist deshalb die richtige Antwort. Ich freu mich drauf!

Über den Autor

Tim Neugebauer ist Mitgründer und Geschäftsführer der DMK E-BUSINESS GmbH. Dort verantwortet er die Bereiche Strategie, Beratung und Marketing/Vertrieb. Als Senior Digital Business Consultant und Agile Coach ist er seit Unternehmensgründung aktiv in Digitalisierungsprojekten für Unternehmen und öffentliche Institutionen tätig. Thematische Schwerpunkte sind: digitale Transformation, digitale Geschäftsmodelle, Agilität sowie Fragestellungen dualer Organisationsprinzipien. “Digital Business Leadership” erschien im Jahre 2016 bei SpringerGabler und ist direkt beim Verlag sowie im Buchhandel verfügbar.

Jetzt Ticket sichern!